Wertschoepfungsketten

Wertschöpfungskettenanalyse

> Porter-Wertkette, Wertschöpfungstiefe, Outsourcing-Entscheidungen, Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing).

When to Activate

• Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter
• Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe
• Make-or-Buy- und Outsourcing-Entscheidungen
• Einführung von Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung)
• Shared-Services-Evaluierung
• Wertbeitragsanalyse je Segment oder Aktivität
• Identifikation von Kostensenkungspotenzialen in der Wertkette

Core Concepts

Porters Wertkette

Primäre Aktivitäten (direkte Wertschöpfung am Produkt):

| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber | |-----------|-------------|----------------------| | Eingangslogistik | Warenannahme, Lagerhaltung, Materialhandling | Lieferantenanzahl, Lagerumschlag | | Operationen/Produktion | Fertigung, Montage, Qualitätsprüfung | Maschinenauslastung, Losgrößen, Ausschuss | | Ausgangslogistik | Lagerung, Distribution, Auftragsabwicklung | Lieferfrequenz, Transportentfernung | | Marketing & Vertrieb | Werbung, Verkauf, Preisgestaltung, Kanalmanagement | Kundenanzahl, Vertriebskanäle | | Kundendienst | Installation, Reparatur, Schulung, Ersatzteile | Serviceintensität, Garantieansprüche |

Unterstützende Aktivitäten (bereichsübergreifend):

| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber | |-----------|-------------|----------------------| | Unternehmensinfrastruktur | Geschäftsführung, Finanzen, Recht, Planung | Unternehmenskomplexität | | Personalwirtschaft | Rekrutierung, Entwicklung, Vergütung | Mitarbeiterzahl, Qualifikation | | Technologieentwicklung | F&E, Prozessoptimierung, IT | Innovationsintensität | | Beschaffung | Einkauf von Inputs für alle Aktivitäten | Einkaufsvolumen, Lieferantenmacht |

Margin = Gesamtwert (Zahlungsbereitschaft des Kunden) - Gesamtkosten aller Aktivitäten

Wertschöpfungstiefe

Wertschöpfungstiefe = Wertschöpfung / Gesamtleistung
Wertschöpfung = Gesamtleistung - Vorleistungen (Material, Fremdleistungen)

Hohe Wertschöpfungstiefe (vertikal integriert):

• Vorteile: Kontrolle, Qualitätssicherung, Unabhängigkeit, Schutz von Know-how
• Nachteile: Hoher Kapitalbedarf, Inflexibilität, Risiko bei Nachfrageschwankungen

Niedrige Wertschöpfungstiefe (spezialisiert):

• Vorteile: Flexibilität, niedrigere Fixkosten, Fokus auf Kernkompetenzen
• Nachteile: Abhängigkeit von Lieferanten, Koordinationsaufwand, Know-how-Abfluss

Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)

Verursachungsgerechtere Zuordnung von Gemeinkosten als bei der Zuschlagskalkulation. Gemeinkosten werden über Prozesse (Activities) und deren Kostentreiber (Cost Drivers) verteilt.

Ablauf:

1. Teilprozesse identifizieren: Was wird in der Kostenstelle getan? (z. B. Bestellungen aufgeben, Wareneingangsprüfung, Rechnungsprüfung)
2. Leistungsmengeninduziert (lmi) vs. leistungsmengenneutral (lmn): lmi-Prozesse variieren mit dem Volumen, lmn-Prozesse nicht (z. B. Abteilungsleitung)
3. Kostentreiber (Cost Driver) bestimmen: Maßgröße für die Inanspruchnahme (z. B. Anzahl Bestellungen, Anzahl Positionen)
4. Prozesskostensatz berechnen:

Prozesskostensatz (lmi) = Prozesskosten (lmi) / Prozessmenge
Umlagesatz (lmn) = Prozesskosten (lmn) / Prozessmenge (gesamt)
Gesamtprozesskostensatz = lmi-Satz + lmn-Umlage

1. Hauptprozesse bilden: Teilprozesse kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen verdichten (z. B. "Materialbeschaffung" = Bedarfsermittlung + Bestellung + Warenannahme + Rechnungsprüfung)

Outsourcing-Entscheidungsrahmen

Strategische Dimension:

• Kernkompetenz? Dann grundsätzlich nicht outsourcen
• Wettbewerbsvorteil durch interne Durchführung?
• Strategische Bedeutung der Aktivität?

Ökonomische Dimension:

• Kostenvergleich: Interne Vollkosten vs. externer Preis + Transaktionskosten
• Transaktionskosten: Anbahnung, Verhandlung, Überwachung, Anpassung
• Spezifität der Leistung (je höher, desto riskanter das Outsourcing)

Risiko-Dimension:

• Abhängigkeit vom Dienstleister (Single Source?)
• Know-how-Verlust
• Qualitätsrisiko
• Vertragliche Absicherung möglich?

Shared Services

Bündelung gleichartiger Unterstützungsprozesse (z. B. Buchhaltung, IT, HR) in einer zentralen Einheit:

| Kriterium | Dezentral | Shared Service | Outsourcing | |-----------|-----------|---------------|-------------| | Kontrolle | Hoch | Mittel | Niedrig | | Kosteneffizienz | Niedrig | Mittel-Hoch | Hoch | | Flexibilität | Hoch | Mittel | Niedrig-Mittel | | Know-how intern | Ja | Ja | Nein | | Standardisierung | Niedrig | Hoch | Hoch |

Methodology

Wertkettenanalyse durchführen

1. Aktivitäten identifizieren: Alle primären und unterstützenden Aktivitäten auflisten
2. Kosten zuordnen: Kosten je Aktivität ermitteln (ggf. mit Prozesskostenrechnung)
3. Werttreiber analysieren: Welche Aktivitäten schaffen den meisten Kundenwert?
4. Verknüpfungen erkennen: Interdependenzen zwischen Aktivitäten (z. B. bessere Qualitätskontrolle senkt Kundendienstkosten)
5. Wettbewerbsvergleich: Eigene Wertkette mit Wettbewerbern vergleichen
6. Optimierungspotenziale ableiten: Kosten senken oder Differenzierung stärken

Make-or-Buy-Analyse

1. Aktivität beschreiben: Was genau soll fremdvergeben werden?
2. Strategische Prüfung: Kernkompetenz-Test durchführen
3. Kostenvergleich aufstellen:

• Intern: Variable Kosten + zurechenbare Fixkosten + Opportunitätskosten
• Extern: Einkaufspreis + Transaktionskosten + Umstellungskosten

1. Qualitative Kriterien bewerten: Qualität, Flexibilität, Know-how, Abhängigkeit
2. Nutzwertanalyse: Quantitative und qualitative Kriterien gewichten und bewerten
3. Entscheidung und Umsetzungsplan

Prozesskostenrechnung einführen

1. Scope definieren: Welche Gemeinkostenbereiche? (typisch: Einkauf, Logistik, QS, Verwaltung)
2. Tätigkeitsanalyse: Interviews mit Mitarbeitern, Prozessaufnahme
3. Teilprozesse definieren und Mengen erheben
4. Kosten zuordnen (Personal, Sachmittel, IT)
5. lmi/lmn klassifizieren
6. Prozesskostensätze berechnen
7. Kalkulation anpassen: Gemeinkosten über Prozesskostensätze statt Zuschlagssätze verrechnen

Templates

Wertschöpfungsanalyse

Aktivität               Kosten (€)    Anteil (%)    Wertbeitrag    Handlungsbedarf
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Eingangslogistik          _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Produktion                _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Ausgangslogistik          _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Marketing & Vertrieb      _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Kundendienst              _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Infrastruktur             _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Personal                  _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Technologie               _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Beschaffung               _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Gesamt                    _______       100%
Wertbeitrag: ○ = niedrig, ◐ = mittel, ● = hoch

Make-or-Buy Entscheidungsmatrix

Kriterium              Gewicht    Eigenfertigung    Fremdbezug
                                  Punkte  Gewicht   Punkte  Gewicht
Kosten                  ____%      ____    _____     ____    _____
Qualität                ____%      ____    _____     ____    _____
Flexibilität            ____%      ____    _____     ____    _____
Know-how-Erhalt         ____%      ____    _____     ____    _____
Abhängigkeitsrisiko     ____%      ____    _____     ____    _____
Kapazitätsverfügbarkeit ____%      ____    _____     ____    _____
──────────────────────────────────────────────────────────────────
Nutzwert Gesamt         100%              _____             _____

Quality Gate

• [ ] Alle relevanten primären und unterstützenden Aktivitäten sind erfasst
• [ ] Kostenzuordnung je Aktivität ist nachvollziehbar
• [ ] Kernkompetenzen sind identifiziert und geschützt
• [ ] Make-or-Buy-Analyse berücksichtigt Transaktionskosten und Opportunitätskosten
• [ ] Prozesskostensätze basieren auf realistischen Prozessmengen
• [ ] lmi/lmn-Klassifizierung ist sachgerecht
• [ ] Qualitative Faktoren (Know-how, Abhängigkeit) sind in die Entscheidung einbezogen
• [ ] Wettbewerbsvergleich der Wertkette ist durchgeführt
• [ ] Optimierungsmaßnahmen sind priorisiert und budgetiert

Source & license

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• Author: brainbytes-dev
• Source: brainbytes-dev/everything-claude-finance
• License: MIT

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